رؤية تطويريّة من تجربة المجلس الإسلاميّ العلمائيّ

ورقة سماحة السيد محسن الغريفي (مسئول لجنة التخطيط الإداري، وعضو الهيئة المركزيّة في المجلس الإسلاميّ العلمائيّ) في الملتقى الثقافيّ النخبويّ (الثاني)، المنعقد تحت عنوان (كيف نطوّر مؤسّساتنا إداريًّا؟)، بتاريخ 22 جمادى الأولى 1431 هـ - الموافق لـ 7 مايو 2010م.


مقدمة

البُعد الإداريّ بُعد أساسيّ ومهمّ لنجاح أيّ مؤسّسة من المؤسّسات، ولا تستثنى المؤسّسات الإسلامية من ذلك [ ونعني بالمؤسّسة الإسلامية كلّ مؤسّسة تُعنى بالنشاط الإسلاميّ وتتأطر حركتها بالإطار الإسلاميّ، سواء كان في المساحة الثقافيّة أو الاجتماعيّة أو السياسيّة أو غيرها ]، فهي التي تتعاطى مع كلّ ما يوجب أن يحقق نجاحاً لها بمقتضى المسؤوليّة الشرعيّة الملقاة على عاتقها، بمقتضى انطلاقها من الوجوب الشرعي عيناً أو كفاية، بل يتأكّد الأمر هنا في حركة المؤسّسات الإسلاميّة التي تحمل همًّا ثقيلاً على عاتقها، يتمثّل في صناعة الإنسان المؤمن والبيئة المؤمنة الملتزمة، ما يجعلها تأخذ - وبكلّ جدّ وتصميم - أسباب نجاح هذه المهمّة الثقيلة والأمانة العظيمة التي عُرضت على السماوات والأرض والجبال فأبين أن يحملنها وأشفقن منها.

والعمل الإسلاميّ وهو يتطور من عمل فرديّ إلى عمل مؤسّسي تتأكد الحاجة فيه إلى النظم، حيث إنّه كلّما زاد العدد في نشاط أو فاعليّة أو مشروع أو عمل، زادت الحاجة إلى تنظيم هذا العمل بدرجة أكبر من العمل الفرديّ، وكذلك كلّما اتسع نطاق العمل ومجالاته كانت الحاجة إلى التنظيم بدرجة أكبر وأشدّ، ومن هنا فمن هذين البعدين (مجالات العمل واتساعها، وزيادة مساحة العاملين وتعدّدهم) تتأكد الحاجة إلى التطوير في البعد الإداريّ في المؤسّسات الإسلاميّة.

بُعدان آخران مهمّان
وتتأكد أهميّة التطوير الإداريّ إذا أخذنا بنظر الاعتبار عاملين مهمين آخرين، وهما عامل الموارد والإمكانيّات الماليّة وعامل الوقت والزمن، فنظرة سريعة إلى محدوديّة الموارد الماليّة عموماً لدى المؤسّسات الإسلاميّة، يؤكّد على أهميّة التطوير الإداريّ الذي يلحظ الأهداف التي يراد تحقيقها في ظل محدوديّة هذه الموارد، كما أنّ لعنصر الوقت والزمن دورًا مهمًّا في ضرورة التفكير الجدّي في التطوير الإداريّ، حيث تريد كلّ مؤسّسة أن تنجز الكثير من البرامج والمشاريع والفعاليّات في ظل موارد ماليّة وبشريّة محدودة وفي زمن قياسيّ محدّد، مما يفرض تحدّيًا كبيرًا على مؤسّساتنا الإسلاميّة في مواجهة هذه التحدّيات، وتؤكّد على لزوم الحاجة إلى تفكير دائم وتطوير مستمر في حركة المؤسّسات يكون قادراً على مواجهة هذه التحدّيات، وتجاوزها وتحقيق النجاح الكبير في الدّور والمسؤوليّة الملقاة على عاتقها، والوصول إلى الأهداف الإلهيّة الكبيرة.


رؤية تطويرية من تجربة المجلس الإسلاميّ العلمائيّ

وهنا يوجد بعدان:
البعد الأول: الخاص بالمجلس:
المجلس الإسلاميّ العلمائيّ انطلق في إطاره المؤسّسي لأنّه وجد العمل المؤسّسي (في الإطار العام، وبالخصوص في الإطار العلمائيّ) يمثّل اليوم حاجة (كوسيلة وليس هدفاً بحدّ ذاته)؛ لتحقيق المستوى الأفضل في مجال أداء المسؤوليّة الشرعيّة في إطار العمل العلمائيّ

وقد تبلور الإطار الإداريّ في المجلس عبر عدّة تجارب متنوعة أكسبت القائمين على العمل خبرة لا بأس بها في مجال العمل المؤسّسي؛ فقد تتالت عدة صيغ إداريّة في حركة المجلس منذ سنوات ست هي عمر المجلس منذ تأسيسه في شهر رمضان 1425هـ، حيث كان التحرك ابتداءً وفق منظومة لجان وصلت إلى ما يزيد على العشر لجان في مختلف مجالات العمل الإسلاميّ، مع وجود مدير تنفيذيّ في المؤسّسة، واستمرت هذه التجربة ثمانية أشهر وعانت من مشاكل متعدّدة، حيث لم تحقّق اللجان المطلوب منها لعدّة أسباب (من أهمّها هو عدم التفرغ)، ثم تمّ اعتماد آليّة هيئة تنفيذيّة مكوّنة من (8) أشخاص تقوم بعملها بشكل مشترك كفريق عمل ومن خلال انتظام وظيفيّ، وتتولى تنفيذ كافّة المهام المطلوبة، وأدّى ذلك إلى تنشيط العمل عموماً، واستمرت هذه الصيغة لمدة عام ونصف (إلى أواخر عام 1427هـ) حيث رغم الجهد المبذول والواضح عانت من مجموعة من الصعوبات نتيجة اتساع حركة المجلس وزيادة فعاليّاته وبرامجه بشكل ملحوظ، ممّا لم تعد معه هذه الصيغة قادرة على أن تفي بالمطلوب، مع بعض التعقيدات المرتبطة بآليّة اتخاذ القرارات وسلاسة تسيير الأمور، وبالتالي كان التطوّر الثالث باعتماد صيغة الإدارة التنفيذيّة، وذلك بوجود دوائر تتضمّن أقساماً بحيث تغطّي مجالات الحاجة، ودون أن تعمل بشكل مركزيّ كهيئة، بل يدير المدير التنفيذيّ الأمور في جميع المساحات، وهذه الصيغة الثالثة هي المعتمدة فعلاً في المجلس خلال السنوات الثلاث الماضية (28 ، 29 ، 30) والسنة الرابعة الحاليّة، مع وجود بعض التعديلات في بعض أجزائها التفصيليّة الخاصّة بالمسمّيات والعناوين، أو تقسيمات الدّوائر، أو توزيع المسؤوليّات.
ويتزامن الإطار الإداريّ العام، مع منظومة إداريّة متكاملة من نظام أساسيّ ولوائح داخليّة، ولجان عاملة ولجان تخطيط ودعم ومساندة، تجعل من المجلس الإسلاميّ العلمائيّ مؤسّسة تعمل وفق النظم المؤسّسية الفاعلة والناجحة.

البعد الثاني: علاقة المجلس بالمؤسّسات الأخرى والخبرات:
كان يهمّ المجلس كثيراً في علاقته بالآخرين الأمور التالية:
1- المجلس مؤسّسة وليدة، وهناك في السّاحة من المؤسّسات ما لها تقدّم وعراقة أكبر من المجلس، فكان لابدّ من استفادة من خبرة وتجارب المؤسّسات الأخرى، وتحرّك ذلك بالاستفادة من اللقاءات والزيارات مع المؤسّسات الإسلاميّة الأخرى للاطّلاع والتعرف على تجربتها والاستفادة منها ما أمكن، ومن جهة أخرى الاستفادة من الطاقات والكوادر العاملة والتي تمتلك خبرة في هذا المجال، وهو ما أفاد المجلس كثيراً، وحقّق المجلس من خلال هذين الأمرين أهدافاً مهمّة منها أنّ المجلس وإنْ كان علمائيّاً لكنّه يستفيد من كلّ عناصر وخبرات السّاحة في تطوير عمله الدّينيّ في مساحاته المختلفة.

2- فرضت المسؤوليّة الشرعيّة على المجلس أن يكون له دور التواصل مع كافّة المؤسّسات الدّينيّة القائمة؛ من أجل الرعاية والترشيد ما أمكن، حتى تكون هذه المؤسّسات قائمة بمسؤوليّتها الشرعيّة مؤدّية لدورها المطلوب منها على أكمل وجه، وهو ما تحرّك عليه المجلس من خلال التعرّف على المؤسّسات الإسلاميّة والتعرّف على أطر العمل فيها وملاحظة نتاجها على أرض الواقع، وتقديم ما يمكن من عون لها في هذا المجال.

الملاحظات العامّة التي توصل إليها المجلس:
1- اعتماد العمل الدّينيّ في الكثير من المناطق على الجهود الفرديّة دون إطار مؤسّسي واضح، وإن كان هذا الأمر أصبح آخذاً في التقلّص شيئاً فشيئاً بمرور الوقت لنشوء الكثير من المؤسّسات في العديد من المناطق، وتحوُّل الجهود الفرديّة إلى عمل مؤسّسي، وهو ما يكشف عن تطوّر وتقدّم في هذا المجال.
2- وجود مؤسّسات غير فاعلة لا تعدو مجرّد عناوين في بعض المناطق، دون أن يكون لها حضورها الفاعل والمؤثّر في واقع المناطق.
3- تعدّد المؤسّسات المشتركة في مجال عمل واحد في بعض المناطق، ممّا يسبّب حالات من التعارض في العمل والتنافس والتحدّي في إطاره غير المقبول وقد يكون نتيجة انقسام في تلك المناطق، وقد يؤدّي بدوره إلى نشوء الانقسامات.
4- التداخل في بعض مساحات العمل بين بعض المؤسّسات، وعدم وجود جنبة التخصّص بشكل واضح، فتخوض كلّ مؤسّسة في مجالات عديدة ممّا يوجد الإرباك والتداخل والتضارب والخلافات.
5- اشتراك العناصر الإداريّة والعاملة في إدارة العديد من المؤسّسات في المنطقة أو خارجها في آن واحد، ممّا يربك العمل ويضعفه ويوجد الكثير من السلبيّات، والتي كان بالإمكان رغم ذلك أن تكون إيجابيّة مفيدة، ورغم وضع بعض البنود المانعة من هذه الازدواجيّة في هذا الجانب في بعض الدّساتير والنظم الأساسيّة للمؤسّسات إلاّ أنّ عدم وضوحها أو مطّاطيّتها أو ضغط الحاجة أدّى إلى عدم الالتزام بها عمليًّا أو عدم فائدتها وإثمارها.
6- سعي العديد من المؤسّسات الإسلاميّة في مسألة التسجيل الرسميّ، استجابة لضغوط معيّنة أو تهافتًا على مميّزات مأمولة، ممّا أوجد إشكاليّة كبيرة في هذا الجانب، خصوصًا في بعض جوانب العمل الدّينيّ التي يفترض أن تُجنّب التأثيرات الرسميّة السلبيّة المباشرة أو غير المباشرة.
7- التهافت الكبير على تأسيس المؤسّسات والجمعيّات والهيئات بغض النظر عن الحاجة إليها ومقدار الانتفاع منها ومدى إمكانيّة توفير متطلباتها.
8- إدارات المؤسّسات في كثير من المناطق كانت تخضع لاعتبارات عائليّة أو شخصيّة دون معايير القدرة والكفاءة، وارتهان بعض المؤسّسات لذلك؛ لعدم توفّر البديل.
9- بين عقل الفرد وعقل الجماعة، وهنا نكون بين فكر فرديّ يدير المؤسّسة وقد ينتهي إلى التسلّط والاستبداد، وبين عقل الجماعة والأفكار المتعدّدة، والتي قد تخدم أحياناً وفي مساحات معيّنة، ولكنّها قد تربك العمل بدرجة أكبر في مساحات وأحيان أخرى.
10- عدم وجود أهداف محدّدة وخطط واضحة وبرنامج إداريّ متين لدى الكثير من المؤسّسات بالإضافة إلى ضعف مؤهّلات القائمين عليها والعاملين فيها، وعدم المتابعة والتقييم الدائمين، وعدم توفّر المعلومات والمعطيات الصحيحة، أدّى إلى أن تكون الكثير من المؤسّسات غير مؤدّية للغرض المطلوب منها، رغم ما يمكن أن يكون عندها من برامج وفعاليّات كثيرة وأطقم عمل لا بأس بها.
11- إشكاليّة العمل التطوعيّ إشكاليّة سيّالة لدى أكثر المؤسّسات، وما تعاني من خلاله من ضعف في العمل نتيجة لذلك، رغم ما يمكن أن يتوقّع من هذا الإطار العملي من اندفاع وإحساس بالمسؤوليّة الشرعيّة وتقديم كلّ ما يمكن تقديمه من أجل الدّين وخدمة المجتمع.
12- ضعف العلاقة المجتمعيّة بين المؤسّسة وأفراد المجتمع، فالكثير من المؤسّسات رغم نشاطها لا يوجد لها تواصل فعّال مع مختلف أبناء القرية أو المنطقة، وقد يكون ولكن في حدود ضيّقة، وهذا ما يجعل نشاط المؤسّسة غير مثمر بالشكل المطلوب، ويفقد المؤسّسة قدرة الوصول إلى الرؤى العامّة لأبناء المجتمع ومدى تقييمهم لنشاط المؤسّسة ومدى تحقّق أثره على أرض الواقع.


ملامح عامة للتطوير الإداريّ:
سوف أستثني من الحديث الجانب المالي رغم ارتباطه بالبعد الإداريّ لاحتياجه إلى حديث مستقلّ، وكذلك سوف أستبعد العنصر البشريّ فله حديث مستقلّ هو الآخر، وسوف أركّز على البعد الإداريّ من جهات محدّدة، وهي:

أولاً: التخطيط الإداريّ:
1- الأهداف: وكونها أهدافًا واضحة ومحدّدة وممكنة التحقّق متناسبة مع الإمكانيّات ملتفتة إلى الصعوبات والتحدّيات ويمكن قياس نتائجها بدقة.
2- المعلومات: وأهميّة التوفّر على المعلومات الكافية في مختلف مجالات العمل؛ من أجل إتقان أكبر ونتائج أوضح ومتابعة أدقّ لمسار العمل وتحديد أشمل لمتطلّباته العمليّة ورسم أوسع في مساحة التخطيط لكلّ الفعاليّات والبرامج.
3- التقييم المستمر لأداء المؤسّسة ومستوى ما تقدّمه للمجتمع، وهنا ينبغي الملاحظة بين التقييم العلميّ والعمليّ الرساليّ، وأيّهما يمثّل المعيار المطلوب؟ فقد تنجح المؤسّسة وفق المعايير العلميّة في التقييم وقد تحصل على نقاط عالية، ولكنّك حينما تتأمّل النتاجات لا تجد لها ذلك الحضور الحقيقيّ، مثال: قد تكون المؤسّسة حرّكت 10 محاضرات وندوات، لكنّ التفاعل قد يكون ضعيفاً، أو أنّ ذلك ليس بمستوى الجهة والفئة المستهدفة، أو لم تحقّق توصيل وهضم المادة المطلوبة، فهنا فشل وإنْ كان يمكن أن يكون نجاحًا بحسب المعايير العلميّة المجرّدة.
4- بين روحيّة المؤسّسة وروحيّة العمل الدّينيّ المسؤول وبين طغيان روحيّة العمل الإداريّ، وبالتالي قد يُفقد هنا البعد الحقيقيّ في العمل الإسلاميّ العباديّ المخلص، والمبتني على أداء المسؤوليّة الشرعيّة الإلهيّة.

ثانياً: المؤسّسة الإسلاميّة وعلاقتها بالأطر الأخرى:
1- العلاقات مع المؤسّسات الأخرى:
- مع تقارب مساحات العمل الدّينيّ في بلد كالبحرين، فإنّه من الأنسب انسجام المؤسّسات الإسلاميّة بأطر عمل إداريّة عامّة متقاربة، واعتماد مفاصل هامّة مشتركة بين المؤسّسات الإسلاميّة في البعد الإداريّ، والسير بخطوات متوافقة متقاربة لخلق مناخات وأجواء عمل تمكّن وتسهّل من التعاون والانسجام والتنسيق المشترك، وتبادل الخبرات والكفاءات بين المؤسّسات، مع بقاء خصوصيّات لكلّ مؤسّسة بحسب المنطقة والظروف ومجالات العمل.
- اللقاءات الدوريّة بين إدارات المؤسّسات؛ لتبادل الخبرات وتحقيق مجالات أعلى من التكامل في المجال الإداريّ، وملاحقة التحدّيات الإداريّة وتقديم رؤى وتصوّرات لمعالجتها وحلحلتها، حيث يلاحظ تخمة في بعض المؤسّسات في العمل الإداريّ المنظّم وتوافر الكفاءات والقدرات الإداريّة المؤهّلة والفاعلة، وفقر البعض الآخر في مجال التخطيط والإدارة والكفاءات والقدرات.

2- الإشراف الشرعيّ:
لا شكّ في ضرورة الإشراف الشرعيّ بالنسبة إلى حركة المؤسّسات الإسلاميّة، لضمان البعد الشرعيّ في حركتها، ويمكن تحقيق ذلك من خلال عدّة أطر متصوّرة:

- الإشراف والمتابعة العامّة من خلال التقارير الدوريّة (نصف سنويّة/ سنويّة) والجلسات الدوريّة؛ للاطّلاع والاستشارة، مع المؤسّسات أو الشخصيّات العلمائيّة الموثوقة.
- الرجوع إلى الجهة العلمائيّة في الأمور التي تحتاج إلى رؤية شرعيّة والتعرف على الحكم الشرعيّ فيها، وتحديد الموقف الشرعيّ بالنسبة إلى الحالات والأمور التي تتطلب ذلك.
- أن يكون الإشراف الشرعيّ جزءًا أساسيًّا من النظم الأساسيّة للمؤسّسات الإسلاميّة، مما يضمن سلامة المشروع وانضباطه وضمان صحة مساره مستقبلاً، وهنا يكون للإشراف الشرعيّ دور يتمثّل في:
أ‌- ملاحظة الخطّة العامّة والمصادقة عليها.
ب‌- ملاحظة الأمور التي تحتاج إلى رؤية شرعيّة.
ت‌- المتابعة الدقيقة الثابتة شهريًّا لكلّ جنبة من جنبات العمل.
ث‌- ملاحظة مدى تحقّق الأهداف العامّة للمؤسّسة.